Eszközök Személyzeti Management System

Ennek legfőbb feltétele a hatékony működéséhez a vállalkozás harmónia elérése célkitűzései között a szervezet és a személyes ambícióit a személyzet. Négy fő eszközök eléréséhez ezt a harmóniát:
> Értékelési rendszer;
> Javadalmazási rendszer;
> A munka szervezése;
> Kiválasztása és fejlesztése.

értékelési rendszer. Együtt a motiváció a személyzet értékelése alapvető emberi erőforrás menedzsment feladat. Ugyanakkor ez a felhasználás mértéke az egyéni munkavállalói járulék eléréséhez céljait? Hogyan értékeli a teljesítményét a munkavállaló, ha az eredmény nem kapcsolódik közvetlenül a kiadás az anyag, kézzelfogható tárgy? Hogyan kell figyelembe venni annak értékelésekor alkalmazottak teljesítményének olyan tényezőket, mint a szint a kezdeményező, birtoklása szervezési készség és képesség csapatban dolgozni? Aligha lehet végleges választ adni ezekre a kérdésekre.

Mindazonáltal a közvetlen összefüggést a kapott eredmények értékelése, a munkavállalók és a mérete a jövőbeli fizetések és a karrierlehetőségek nem hatékony megoldás az ilyen kérdések előfeltétele a sikeres működés a vállalat.

Tévesen értékelte a munka eredményeként vezet elégedetlenség részéről az alkalmazottak, ha a fizetése alacsonyabb, mint az várható volt, vagy éppen ellenkezőleg, okozhat bűntudat a tudat a kapott ellenérték nem érdemelt. Ennek következtében a kommunikációs szakadék a mennyiségű erőfeszítést és a kártérítés összegét, a munkavállaló már nem látható, hogy a hatékonyabb működés értékes felett.

Rövid távon ez vezet, hogy csökken az érdeklődés az ügyek a vállalkozás, és hosszú távon - egy csepp a termelékenység és a versenyképesség. Általában kétféle megközelítés létezik, hogy a szervezet az értékelési rendszer a személyzet a vállalkozás: a hagyományos és az új.

A hagyományos megközelítés, a végrehajtás személyi értékelési terheli a vállán a menedzser. Ugyanakkor itt van egy természetes problémája fokú objektivitást és a kompetencia, ami szükséges egy személy, hogy a döntést arról értékét és fontosságát a munka egy másik személy.

A legtöbb menedzser nem tapasztal bizonyos pszichológiai nehézségekkel kénytelenek játszani a bírók kapcsolatban jövőbeni alkalmazottak. Az igazgató nem csak értékelni minden alkalmazottja, és figyeld meg, hogyan befolyásolja a sorsát, hanem személyesen is tájékoztatni a munkavállalót a döntéséről. Ez elkerülhetetlenül konfliktusokhoz vezet, vezetőjeként pontszám általában alacsonyabb én alkalmazottja. Ezért gyakran figyelmen kívül hagyják az ellenőrzések eredményeit, ami még nagyobb eltérés mutatkozik objektív mutatók hatékonyságának a munkavállaló és a szubjektív önbecsülését.

Amellett, hogy a pszichológiai nehézségek, a hagyományos módon, gyakran lehetetlen meghatározni ezeket a teljesítmény mutatók, amelyek figyelembe veszik az azonos és gyártó vállalkozás céljait és követelményeit, amely összeköti minden munkavállaló a szervezet, mint egy hely az önmegvalósítás és önálló. Ennek az az oka, hogy ez a módszer nem jár a munkavállalók maguk és a vezetők folytatni, amelynek az érdekeit a társaság. Az alábbi példa bemutatja a következményeit rosszul megválasztott minősítési rendszer.

példa
Kutatólaboratórium egy nagy társaság volt kiemelt alapkutatási szemben alkalmazott. Mint egység személyzetének laboratóriumában befejezett projekt került kiválasztásra.

Egy ilyen rendszerben értékeli hangsúlyt a végeredményt. Az indok a kiválasztott rendszer a vágy, a cég, valamint a beruházás az alapkutatás a konkrét eredményeket érnek formájában gyakorlati végrehajtása konkrét ötleteket.

Ennek következménye volt az elégedetlenség az egyik alkalmazott, akik szeretnének tanulni az alapvető helyett alkalmazott kutatás, míg a másik része előnyös, hogy dolgozzon ki konkrét projektek, amelyek megkövetelik kevesebb időt vesz igénybe. Egyértelmű, hogy mind a viselkedés befolyásolja hátrányosan a kilátások a vállalat versenyképességének növeléséhez.

Az első szakaszban az eljárás munkás meghatározza általánosságban a jövőben a munkát, és megfogalmazza a hatáskörükön, amelyeket aztán megállapodott a felügyelő, és ha szükséges, úgy állítjuk be, hogy elérjék a mindkét fél megelégedésére.

Meghatározása után a felelősségi körök munkás fogalmaz egyéni cél és cselekvés, amellyel eléri ezeket a célokat egy előre meghatározott ideig. Ezután a munkavállaló visszamegy megállapodást a döntései nagyobb elem, amíg az eredmény nem az, hogy mind a színészek.

Befejezése után az időszak kiosztott feladat elvégzéséhez, a munkavállaló maga kiértékeli a munkája alapján elérésének fokát a korábban megadott őket céljait és eredményeit értékelő jelentések főnök alatt magánbeszélgetés által támogatott tényleges adatokat.

Így a CVM módszer egy pozitívabb megközelítés, mint a hagyományos módszer, hiszen az eredmények által végzett munka beosztottak értékeli nem a főnök, zár többnyire hibák és hiányosságok, és maguk a munkavállalók, felfedve ezzel egyidejűleg nemcsak a hiányosságok, hanem a kiaknázatlan lehetőség.

A fő különbség az új megközelítés az a feltételezés, hogy az egyén tisztában van saját képességeit, igényeit és céljait, mint bárki más, így csak ő tudja pontosan meghatározni, hogy mi a legjobb az ő fejlődését. Ezzel szemben a hagyományos megközelítés azt feltételezi, hogy a menedzsernek kellő ismeretekkel kell meghatározni, hogy mi a legjobb a munkás.

Alapuló megközelítés módszerével MTO nyilván ésszerűbb. menedzser szerepe nem korlátozódhat a bírónak, hogy döntsenek a sorsáról beosztottjai, valamint a tanácsadó és segítő, útmutató alkalmazottak személyes ambíció, hogy elérjék a szervezet céljait.

A menedzser, amelynek ismert teljesebb információt a funkciók a szervezet, célja kizárólag a tanácsot adni, a szükséges lépéseket, hogy a megbékélés az alkalmazottak személyes célok termelés célkitűzéseit és végrehajtását az elfogadott tervet.

Így a hagyományos megközelítés vezetők felelősek értékének meghatározásakor alkalmazott. Azonban sem a hangerő menedzsernek nincs készségek szükségesek, hogy hatékonyan ellátni ezt a funkciót. Ezen kívül néhány ember lelkileg készen áll játszani a bíró és az Isten. Az új megközelítés eltolja az elsődleges felelősséget meghatározó célkitűzéseket és az értékelés az eredményt az előadók maguk, így a fő hátránya a hagyományos módszer, és ösztönzi az önfejlesztés személyzetet.

jutalmazási rendszer. Javadalmazási kapott alkalmazott lehet osztható belső és külső. A forrás a belső jutalom maga a munka is: a tartozás érzését a megvalósítása valami fontos, a felelősség, kihívás a képességeit.

Külső jutalom nem közvetlenül a munka egy részét. Ezek közé tartozik a bérek, előmeneteli lehetőségeket, kiegészítő kifizetések, a terület a munkahelyi státusz és presztízs.

Ahhoz, hogy hatékony kezelése a személyzet kell vonni a belső és külső elemei a díjazási rendszer létrehozása érdekében a kombináció, amely összhangban lenne a legtöbb gólt a szervezet.

Bérek. Vannak három fő szempont, hogy vezessék a fejlődés egy fizetési rendszer. Először is, a térítés formájában lehetővé kell tenni, hogy azok megfeleljenek a munkavállalók elvárják, hogy cserébe az erőfeszítést. Ezért a fő feladata a menedzser egy pontos meghatározása munkavállalói elvárásoknak. Tehát, várva baráti kapcsolatok kollégái nem lehet teljesíteni, a fizetési rendszer, míg a várakozások promóció csak úgy lehet megfelelni, ha olyan átlátható és logikus rendszert karrier növekedést.

A sokféle különböző díjazása és a kompenzáció nem garantálja a motivációs hatással van az alkalmazottak. Ha a fizetés és a promóció nem felelnek meg az elvárásoknak a személyzet, akkor nem lesz semmilyen hatással a munkára ösztönzés.

A második alapelv - a munkások elfoglaló magasabb pozícióban kell ösztönözni, hogy a nagy mennyiségű külső jutalmak és több lehetőséget belső kompenzációt. Bérek meg kell különböztetni attól függően, hogy a pozíció és a munka minősége, azaz a. E. Fizetést kell egy jelet a megfelelő munkavállalói viselkedés.

Végül a díjazási rendszer legyen egyértelmű és hiteles alkalmazottak. Ezek alapján általánosságban az épület a bérrendszer, a menedzser határozza meg a részleteket, és sajátos szempontjai alapján a feladatokat akar megoldani révén anyagi ösztönzés.

Ha például az a célja, hogy megfeleljen a gazdasági szükségletek, a fő probléma az lenne a pontos meghatározás a gazdasági várakozások a személyzet, a differenciálás viszonylag csekély lesz. Ha az a cél, hogy motiválja bizonyos viselkedések - minőségének javítása az ügyfélszolgálat, a kezdeményező, stb - .. Akkor a fizetési rendszert kell differenciáltabb.

Karrier növekedést. A második forrás a külső jutalom kilátásba karrier növekedést. Promotion kell, egyrészt, biztosítja a munkavállaló számára lehetőséget az önmegvalósításra, és a többi - .. stabilitásának fenntartása a szervezet, azaz növelni vagy csökkenteni az egyik alkalmazott a munkahelyen nem befolyásolják a minisztérium feladatai elvégzésére.

A következő példa a hatása ellentmondásos termelési feladatok és a szervezet, hogy támogassák a munkavállalók az ranglétrán.

példa
A cég a fogyasztási cikkek gyártása eszközként használják, hogy vonzza a Chartered rendszergazdák a marketing osztályon kilátásba a gyors karrier növekedést. Alkalmazottak emelte a poszt minden 1-2 évben.

De együtt pozitív hatást gyakorol a nagy egyéni motiváció volt probléma a marketing osztályon. A rendszergazdák átkerült egy másik helyre, mielőtt az idő, hogy végre a javasolt megoldások az általuk az előző bejegyzésben. Ennek eredményeképpen vált lehetetlen azonosítani a felelős személy egy adott eredményt. Ezen kívül, mivel a gyors mozgása személyzeti osztály tört a nyakkendő a többi funkcionális egység.

A szervezet működik. Változás művei módosításával a szervezeti hierarchia, szabályok vagy szabványos gyártási eljárások nélkülözhetetlen eszköze a belső személyzet motiválása, t. E. növekvő érdeklődését rovására érdekes tartalom magának a munkának (belső díj), ahelyett, készpénzt és egyéb jutalmakat.

Mi lehet megkülönböztetni két, hogyan lehet javítani a munka megszervezése: bővítése és gazdagítása a tartalmat. Kiterjesztése a tevékenységek célja, hogy minimalizálják a negatív hatása a monoton, ismétlődő feladatok. Ez általában áll több különböző ismétlődő műveleteket egyetlen. Azonban ez a szövetség vezet ugyanaz a monoton munkát, de csak nagyobb léptékben.

Ennek a problémának a folyamodott gazdagítják a tartalmat a termelési feladat növelésével elszámoltathatóság és függetlenségét az egyéni munkavállaló. Így lehetővé válik, hogy megjelenjen az egyéni kezdeményezés és találékonyságát.

toborzás. Set, hogy megteremtse a szükséges medence jelöltek minden helyzetben különlegességeit, amelyből a szervezet kiválasztja több alkalmas rá dolgozók. Ezt kell tenni, szó szerint minden szakterületen.

A szükséges munka mennyisége toborozni nagy mértékben határozza meg a különbséget a készpénz és a jövőbeli munkaerő szüksége van rá. Ez figyelembe veszi tényezőket, mint a nyugdíj, a forgalom, az elbocsátás miatt lejárt a bérleti szerződés.

A legtöbb szervezet szívesebben töltik kiválasztása elsősorban a saját szervezet. Promotion saját dolgozók olcsóbb. Ezen túlmenően, növeli a motivációt, morál javítja és erősíti a mellékletet az alkalmazottak a cég.

Az elmélet szerint a várt motiváció lehet feltételezni, hogy ha a dolgozók úgy vélik, a pályájuk mértékétől függően a hatékonyság a munka, akkor lesz érdekelt a termelékenyebb munkát. Egy lehetséges hátránya a megközelítés a probléma megoldásának kizárólag rovására belső erőforrások az a tény, hogy a szervezet nem új emberek friss véleményüket, de ez vezethet a stagnálás.

A legtöbb esetben, úgy dönt, hogy egy ember, aki a legjobb képesítéssel végre a tényleges munka a bejegyzést nem a jelölt, aki a legalkalmasabb a promóció. Objektív döntést a választás a körülményektől függően lehet alapozni a jelölt az oktatás, a szint a tudását, korábbi szakmai tapasztalat, a személyes tulajdonságok. Ha a hivatal tartozik a kategóriába azok, amelyekben a meghatározó tényező a technikai tudás, a legfontosabb az tűnik, hogy van egy oktatási és a korábbi tudományos munka.

Mert vezetői pozíciókban, különösen a magasabb szintű ismeretek elsődleges fontosságú létrehozni interregionális kapcsolatok, valamint a kompatibilitás a jelölt mind a felettesek és beosztottak. Hatékony jelöltek kiválasztását az egyik formája előtti ellenőrzés az emberi erőforrások minőségének.

Személyzeti fejlesztés. Személyzet - a fővállalkozásban versenyképes fegyver. Ugyanakkor, a hatékony emberi erőforrás a legnagyobb kihívás, mint más típusú erőforrások (anyagok, gépek, a pénzügyi tőke). Alkalmazottak - emberek, egyesek, amelynek elsődleges célja, hogy megfelel a személyes igények elsősorban - szükség van a megbízható lét tisztelete kollégák, korrekt értékelést az elért eredmények és a megfelelő díjazást, az önmegvalósítás és a fejlődés. És a személyes munkavállalók igényeit a természet szemben a szervezet igényeinek.

Sem vezető nem számíthat abszolút hűség a beosztottak. Ezért a fő feladata a munkatársak és a vezetők, hogy hozzon létre egy ilyen rendszer a munkaszervezés, amely lehetővé tenné a munkavállalók közvetlen tudásuk és energiát, hogy elérjék a gazdasági célok a vállalkozás, ugyanakkor a lehető legteljesebb mértékben megvalósítani a saját törekvéseit és vágyait.